[디캠프 오피스아워] 조직 문화 및 인사 관리

'강원창조경제혁신센터 이기대 센터장'님의 오피스아워에 선정돼 조직 문화에 대해 많이 배울 수 있었다. <초보창업가를 위한 HR 가이드북> 을 쓰신 분이시고, 다른 스타트업 대표님도 모이는 10명 그룹 오피스아워라 더 기대됐다.

https://dcamp.kr/event/4259

 

[7월 27일 (수)] D·CAMP OfficeHours with.강원창조경제혁신센터 이기대 센터장 | D.CAMP

 

도착하니 직장 생활을 10년 이상 하시고 창업하셨거나 교수님이신 대표님들이 대부분이었다. 창업하신지도 3년차는 넘어간 분들이신 것 같았다. 그분들과 대화를 나누며 자연스레 미래에 하게 될 수 있는 고민이나 경험담을 들을 수 있어서 좋았다.

 

오피스아워를 통해 배운 것은 다음과 같다.

 

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• 스타트업은 리더가 문화를 만들고 오래된 기업에서는 조직문화가 리더십에 우선한다

 

• 조직문화 = 창업자가 일하는 방식이고, 선호하는 방식이다.
  • 내가 생각하는 조직문화는? 
    • 책임을 다하는 거
    • 수동적으로 받아들이지 말고 주도적으로 사고하는 거
    • 솔직하게 피드백하고 받아들일 수 있는 거.
    • 일에서 의미를 찾고 즐거움을 느끼는 거.

 

• 커리어앵커
  • 사람마다 무게중심이 있는데, 외부 환경에 의해 흔들리기도 하지만 빠르게 회복하는 거

• 원오원 미팅
  • 대부분 격주1회, 30분~1시간
  • 밥먹듯이 꼭 해야 하는 부분임
  • 업무 진행 상황, 경력고민, 개인적 어려움 등 어떤 주제든 편하게
  • 가벼운 주제로 아이스 브레이킹, 중요 주제 점검, 경청, 문제점 확인, 직원에게 생각하는 대안 질문, 코칭이나 도움 제안 순서
  • 직원이 업무를 통해 성장하게 되고 나는 그것을 돕는 사람이라는 태도 유지
  • 만약 해결책을 못 준다면 솔직하게 말하기
  • 주간 회의때는 수습해야할 문제를 미리 파악할 수 없음. 문제가 정말 안 좋아졌을 때 얘기가 나옴. 그런걸 원오원 미팅때 미리 파악 가능
  • 인원수가 너무 많아지면 (ex. 30명) 원오원 안 됨. 다이렉트 리포트(중간관리자) 하는 친구들과만 격주로 하고, 나머지는 중간관리자가 진행

 

• 평가 면담
  • 피드백을 통해 성장과 개선에 도움을 주는 기회로 사용하기
  • 개인의 성장을 조직의 성장으로 연결시키기
  • 꿈, 단기 목표를 얘기나누고 그걸 조직내에서 할 수 있는지 방법을 찾아 보기

 

• 동기 부여
  • 이승건 대표 : 사람은 원래 자기가 하고 싶은 일을 하는 것을 좋아한다. 그런데 그걸 할 수 없게 만드는 게 회사에 많아서, 그걸 없애주면 자발적으로 일을 한다

 

• 팀원은 자신만의 어젠다와 우선 순위로 일하고 임할테니 나의 관점에서 생각하지 말기
  • 그 사람도 자신만의 기준대로 행동을 했을것임
  • 타인에게 기대치를 부여하지 말기
  • 좋아할 수 있는 동료는 원래 없고. 존경할 수 있는 동료를 찾기. 이게 마음이 안 든다가 아니라, 구성원으로서 스스로에 맞게 잘 행동하고 있는지의 기준으로 바라보기

 

• 사정변경 : 그 사람이 바뀌거나 나빠서도 아니고, 내가 잘못해서도 아니고, 사정이 변경됨 (=외부 환경)에 따라 행동과 결정이 바뀌는 거. 다만 사정변경이 있더라도 변하지 않는 사람도 있음. 그런 사람이 같이 있어준다면 엄청 소중한 존재

 

• 선의 = 착한 것이 아니라, 나쁜 의도를 가지지 않은 거

 

• 갈등 푸는 방법
  • 그 사람이 그럴만한 이유가 있을 거라 생각하고 고민해보기
  • 세팅 (=조직 환경/시스템)의 문제가 있을 거라 생각해보기
  • 그 사람이 나쁜 건 아니니깐, 그 사람의 입장에서 해법을 찾기
  • 해고 : 00님만의 장점이 있는데 우리 조직 환경은 그 장점을 못 살려주는 곳이다. 같이 있어봤자 서로 힘들어질테니 00님의 장점을 더 살려줄 수 있는 곳으로 가는 게 나을 것 같다.
  • 만약 태도에서 아쉬움을 느끼면 이메일로 피드백을 보내기 (증거) - 한 번 정도는 직접 말하고, 그래도 해결이 안 되면

 

• 보상 Scheme을 짤때 그룹 분류하기
  • 초창기에 공헌도가 컸던 멤버
    • 회사 성장에 맞게 성장 ⇒ 직급 유지
    • 역량 부족으로 짐이 됨 ⇒ 직급 내리고 감정 케어 진행
  • 수행이 뛰어나고 꾸준히 성장하는 멤버
    • 리더십이 부족 ⇒ 신규 사업 단독 task force
    • 리더십이 있음 ⇒ 공격적으로 진급시키되 revenue 센터 위주로 배치 (높은 보상으로 이직 방지)
  • 수행은 보통인데 동료들이 좋아하고 따름
    • 애사심이 있음 ⇒ 승징. CS/운영팀 같이 힘든 부서, Cost 센터의 장
    • 애사심이 보통 ⇒ 직원 워크샵 같은 거 챙기는 People Team 멤버로
  • 수행이 낮은 경우 (잘못 뽑은 것 같을 때)
    • 집중 면담으로 원인 파악 ⇒ 인지, 태도, 경험, 학습능력 부족 등 코칭
    • 숨지 못 하도록 인사부서 근처로 자리를 이동시켜 관찰하기
    • 서면으로 문제점 지적, 개선방안 제시, 3개월 간격 2회 면담 후 개선안되면 해고

 

• 예전 기업의 보상 패러다임은 (KPI같은 성과를 보고 평가하고 보상을 해주는) 이제 맞지 않으며 스타트업에도 특히 적합하지 않음 ⇒ 예전에 기업을 다녀본 경험이 없어, 기존에 박힌 관념이 없다는 것이 유리하다는 생각이 들었다.

 

• 대부분 초창기에는 스펙이 안 좋은 동료를 덜 주고 뽑는게 일반적인 경우임. 스펙이 좋은 동료를 평균치보다 더 크게 줘서 데려오는 경우는 잘 없음.

 

• 급여를 누설하면 징계사유 : 비밀 엄수 사항에다가 넣기

 

• 동조가 아니라 공감을 해주기

 

• 만약 내가 공감능력이 떨어진다면, 그런걸 잘해주는 사람을 채용해보기

 

• 동료를 움직이는 방법
  • 동료들을 움직이는 부분에서 내 역할이 별로 없다고 생각함. 직원들이 대표를 보고 일하는건 아님. 일이 재밌다던지, 기대감이 있다던지 등.
  • 다만 ‘동료 감시’가 많은 영향을 줌. 즉 내가 일을 대충하는 것에 대해 주변 동료가 그걸 보고 있다는 걸 굉장히 부담스러워 함. ⇒ 축구에서 주장같은 사람을 정하기. 그래서 그런 동료에게 힘을 실어줄 필요가 있음. 더 잘 챙겨주고, 남들 앞에서 칭찬/인정도 해주고. 그러다보면 자연스럽게 내부적으로 중심이 되어 리더처럼 행동함
  • 나말고 다른 태양이 떠오르는 것에 대해 긴장을 안 한다면 ㄱㅊ

 

• 회사에서 원하는 것과 개인의 행동이 다르다면, 그 미스매칭에 대해 말해야 함. 그때는 돌려서 말하지 말기
  • 감정을 싣지 않고 정확하게 말해주는 게 가장 좋은 커뮤니케이션
  • “지금부터 내가 어려운 얘기를 좀 해야겠다~ 너무 고깝게 받아들이지 않았으면 좋겠다.” 라고 말하며 시작
  • 이 말을 한 이유는 너의 잘못이다라는 마음 X
  • 내가 원하는 것을 제대로 요구하기. 혼도 내고 요구하면 안 됨. 처음에 져 주고 (ex. 이런 얘기하기 시작한 걸 미안하게 생각한다.) 요구 제대로 하기

 

• 사람마다 기대하는 리더의 이미지가 있음.